这天中午，牛小白在机加工车间的会议室里，召集了所有生产领班、工程师还有计划员一起开会，共同讨论如何降低在制品的库存水平。
牛小白开门见山地作了本次会议的开场白：“各位同事，自从我们上次采取了控制举措以来，各个工序的产出都是针对瓶颈工序而配套作业的，这样一来使我们的在制品库存水平有所下降，基本上回到了以前的水平。但是，这还远远不够。就在昨天，陈总经理对我们提出了更高的要求，要求我们尽可能压缩在制品库存的水平，为公司节约宝贵的现金流。”
江慧一脸为难地看着牛小白说道：“牛经理，我们的在制品库存不能太少啊。你知道吗？在制品库存具有很好的缓冲作用：当某台设备要停机进行保养或者出现了故障，又或者作业人员请假、零部件质量不良等等情况，保留适当的在制品库存可以很好地防止这些问题影响正常的生产，让生产还能按原计划进行。你看，这样不是挺好的吗？”
牛小白没有马上回答江慧的问题，而是在白板上画了一幅画：在一条河水高涨的河上，有一艘帆船正在畅通无阻地航行着，看上去一帆风顺，在河的底部藏着无数的暗礁。
牛小白指着画中的河水对江慧说：“小慧你看，这河水就好像是我们的在制品库存，这河底下的暗礁就好像是你刚才所说的那些问题。为了保证河上面的帆船能够顺利通过，需要有大量的河水，把河底下的暗礁都覆盖住了。你所说的‘缓冲’，我更宁愿说‘掩盖’这个词来代替。为了掩盖生产线真实存在的设备故障、人员短缺、零部件质量不良等等问题，我们不得不长期地保留着大量的在制品库存。”
江慧扮了一个鬼脸，笑了笑：“我觉得这挺好的呀！你看看，有了大量的河水，这艘帆船永远都没有触礁沉没的凶险，这帆船上面的乘客们多么安全啊！牛经理，你不是说过安全第一吗？呵呵！”
牛小白也跟着笑了笑，继续解释道：“安全第一这个说法本身没错。但是在这个案例之中，自然界的河水是免费的，相对来说河水越多航行越安全；回到我们机加工车间的实际情况，在制品库存却是免费的。如果在制品库存太多，我认为最起码会引发两个问题：一方面，我们每个月的在制品库存水平基本上保持在一百万左右，也就是说相当于我们机加工车间十天的产量，严重积压了公司宝贵的资金；另一方面，过高的在制品库存掩
盖了问题的紧迫性，大家没有太大的动力去解决根本的问题，结果问题一直还在那里，甚至会越演越烈。”
坐在江慧边上的生产工程师汤诚叹了口气：“有些时候不是我们工程师不想尽快解决问题，而是解决问题也需要一点时间的。如果一点在制品库存都没有了的话，那么一旦出了问题，整条生产线就停线了，我们生产工程师的压力就太大了。”
胡修平双手抱胸，斜着眼看了看汤诚，不屑地说道：“这还没打仗呢，你就举手投降了？兵来将挡，水来土淹！发现了问题，解决问题就是了，你怕啥？牛经理，你给我们说说量化了的目标值，你想把在制品库存降到什么水平？大伙再合计合计应该怎么办就是了。”
牛小白向着胡修平竖起了大拇指：“哈哈！胡工，你说到点子上了！对目标值进行量化非常有必要，只有这样大家才会明确行动的目标，以及现实与目标的差距到底有什么。有些时候，哪怕是一句看上去很难进行量化的目标，通过一定的换算其实也是可以量化的。比如说，我在手机营业厅里就看到了一个聪明的服务人员。”
话说一个土豪去手机营业厅充话费，里面的服务员小姐问：“您要充多少钱呢？”该土豪霸气地回答说：“给我充满！”
服务小姐愣了愣，带着温和的笑容说道：“请问您今年多少岁了？” 土豪说：“我30了！”
服务小姐拿出了计算器，一边计算一边说道：“您目前的套餐一个月最低消费是158块钱，一年就1896块钱……嗯，您看上去身体健康，相信您一定能长命百岁，所以还有70年要交，一共是132720块钱……您看，您是刷卡，还是付现金？”……
在座的人们听了牛小白所说的这个段子，都忍不住哈哈大笑了起来。看来社会有风险，装叉需谨慎，有些听上去很酷的话也不能乱说。
牛小白等大家都笑得差不多了，这才继续说道：“陈总经理要求我们机加工车间只能保留四天左右的在制品库存，也就是说最多40万块钱。”
江慧吐了吐舌头，用一脸不可思议的表情说道：“一下子就要降低60%的在制品库存，这个难度也太大了吧？”
几位生产领班也觉得有些泄气，“这能做得到吗？”“就是啊！这几天好不容易才降了那么一点点，这下子更狠，要降那么多，这怎么可能呢？”……
大家所
说的这些疑惑，也曾经是牛小白心里的疑惑。自从与冷石进行了深入的沟通之后，此时的牛小白在心里早已有了答案。
牛小白不慌不忙地在白板上画了十来个方框，在每个方框里依次写上了机加工车间各个工序的名字。他示意大家安静一下，接着有条不紊地解释道：“各位，可能你们还不知道，我们现在所采用的生产模式，叫做推动式生产。传统上，各家制造型公司一般采用的都是推动式的生产模式。”
在推动式生产模式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。
计划部门根据市场的需求，对于最终产品的生产计划进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门，最后细化为每个零部件的投入产出计划、相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往下一个生产部门。因此总体的生产方式，是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门“推动”的过程。
“我们福马公司沿用了这种生产方式多年了，难道有什么问题吗？”生产领班胡鸿翔奇怪地问道。
牛小白解释道：“各位，在推动式生产模式中，各个工序之间相互独立，上一道工序不会考虑下一道工序的实际消化能力；每一道工序都根据自己的生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。所以整个生产系统的在制品库存水平一般来说都比较大。”
推动式生产模式不能满足准时化生产的要求。如果已经采用了推动式生产模式，同时又要保证所有产品都能准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期，进行完全的、精确的计算。这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件精确的生产时间……这种计算本身就需要投入大量的人力、物力。
而且，如果出现了异常的状况，就要对整个生产计划进行重新修正、调整，比如说安排紧急投料、插单或者人员加班，以此保证能够按时完成任务，但是这些调整措施都是要付出高昂的代价的。
“牛经理，你说的这些已经是我们的常态了。难道我们有办法去改变它吗？” 江慧好奇地问道，显然她对这个话题很感兴趣。